在企业文化体系形成的三个阶段中，都需要不断传播公司的企业文化，让企业文化深入到公司的每一个人、每一件事、每一个工作流程中，围绕公司的目标开展工作，没有企业文化的传播、深入，企业文化就不能发挥真实的作用。

    企业文化在传播之前，企业文化必须做到清晰、易懂，能够用简洁的话语表现出现，形成清晰的条理性，这样才便于传播。

    企业文化用文本的形式表现出来。华为公司采用了《华为基本法》的方式，海尔采用了《海尔企业文化手册》的方式。这种形式能够对企业文化进行明白无误的表述，能够将企业文化集中展现，统一学习；

    企业文化用形象的形式表现出来。很多公司喜欢用讲故事的方式，一般选取公司的真人真事，通过提炼，将需要灌输的企业文化观念在故事中穿插进去，由于故事具有情节、真实可信，容易被员工接受，更容易被员工模仿；

    企业文化用漫画的形式表现出来。海尔公司在做企业文化宣传的时候，发动员工按照自己对企业文化的理解，绘制漫画，选取好的作品制作成宣传画，张贴在公司的各个地方，便于员工观赏、理解，用轻松愉快的形式宣传企业文化；

    企业文化用动画的形式表现出来。海尔公司在做对外宣传企业文化和公司品牌时，特意制作了《海尔兄弟》动画片，通过动画的活泼形式，既宣传了科学知识又宣传了公司形象，更树立了负责任的社会形象，将企业文化和企业品牌传递到千家万户；

    企业文化用隐喻的形式表现出来，通过形象的比喻将道理表述得简单易懂，便于传播，比如海尔“源头论：如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头” 。描述了员工尽职工作使公司实现了自身价值。又如海尔“吃休克鱼”的论断，通过隐喻的方式非常形象的说明在中国的企业兼并现状和方式——“从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”” 。

    企业文化用企业内部报纸的形式展现出来，内部报纸的好处是更新及时，普及面广，能对企业最新动态展示出来，用企业文化为标准对发生的事情进行点评，起到规范、榜样作用。

    企业文化用现场宣传——横幅、公开展示栏——的形式展现出来。在海尔的工厂、办公地点都有适合自身经营特色的企业文化张贴，起到时时警示的作用，起到潜移默化的作用；

    企业文化通过媒体展现出来。书籍、报纸、电视、广播等媒体采访或者专刊的形式展示出来，可以起到大众化的宣传，提升在公众中的企业形象，提高员工自豪感，增加公司向心力；

    企业文化的传播离不开两大法宝，一是全员参与一是反复强调。

    全员是企业文化的传播群众基础，他们既是企业文化的接受者、也是传播者、更是执行者，没有全员参与，就谈不上企业文化的真正传播，在传播上就犯了主次不分的错误。

    反复强调是实现员工潜移默化的最佳方式，耳熟能详，脱口而出，在实际行动中按照企业文化标准做事的概率会大为提高。

    要实现企业文化在公司的根植，除了对企业文化的广泛宣传外，更重要的是落实到具体工作之中，能够落实到具体工作中的企业文化才是真正的企业文化而不是伪企业文化，且企业文化本身就是为经营管理服务的，为实现企业经营目标而服务的。

    企业文化成为工作标准：5S管理是很多企业都在使用的现场管理方式，但是很多企业执行得很好，有的企业就相当的混乱。执行得好的企业更加的重视细节，在“整理、整顿、清扫、清洁、素养”原则的指导下，列出具体的工作细则，有具体的人员检查监督。

    企业文化作为评判标准：“随着GE的企业文化中有了更多坦诚相待的气氛，改革预算体制就变得更加现实了。最终我们下定决心，要把顽固的目标式预算方式改造成充满了开拓精神的运营规划方式”，在GE提倡锐意进取“数一数二”的企业文化下，GE公司变内部目标考核机制为外部竞争考核机制进行支撑，并以此作为对部门业绩的评估手段，由于增长快的部门没有赶上竞争对手的增长速度，增长慢的部门超越了竞争对手的增长速度，所以“在新体制下，两个部门所获得的奖励却大致相当”，这种评判标准为杰克韦尔奇在有500名高层人士参加的会议上赢得了喝彩。也使GE“数一数二”能够在公司顺利执行。

    企业文化作为行为标准：在海尔生产车间你会发现每一件累放的产品或者半成品都会在指定的位置，不会超出黄线、不会超高或者降低，所有的流动人员都在规定的线路上行走而不是自由的乱穿，这是在企业文化影响的自律行为，已经将企业文化中的精神要求转化为个人的行为标准。

    企业文化作为思维标准：将企业文化中的规定从被迫的行为活动中转为主动的思维标准，需要通过长期的文化灌输、行为训练。一旦成为思维标准，在每一项工作中都会自动的按照企业文化的要求做事，才会产生海尔“17小时”实现设计出样、“4小时”报关、装运、发货的奇迹。

    特别需要强调的是高层领导在企业文化的根植中起决定性的作用，没有高层领导的长期坚持，没有高层领导将企业文化转化为工作标准、评判标准行为标准、思维标准的推动，是不可能实现企业文化的根植的。

    海尔内部发行的《海尔人》报有个习惯，对高层管理者和中层管理者的批评，对低层员工的表扬，其实都是在塑造一种榜样作用，对高层和中层的批评明显的传达出这样的信号，在公司没有特权人物，在管理面前一视同仁，用坦诚而透明的态度表明高层更加要遵守企业文化的约束，对全体员工更能起到警示的作用，对低层员工的表扬传达出肯定员工价值，为员工提供可供学习的标杆，从正面引导员工，提供行为示范。