有的企业在建设企业文化时，不考虑客户对企业的实际评价和文化需求，也不考虑利益相关方的认知和期望，眼睛只盯着企业内部，致使文化只能解决企业文化的内部整合性问题，不能解决企业文化的外部适应性问题。另一些品牌建设服务机构，更多的从产品和服务的营销或者传播角度看待品牌，看重“轰动效应”和短期业绩，很少关注企业深层的文化基因和文化个性的科学解读和定位，致使中国很多品牌缺乏强有力的内部持续动力的有效支撑，反而伤害了自身品牌的持续价值。这对于一个追求永续发展的企业来说，无异于竭泽而渔，最近中国一些乳制品企业就是最典型的例子。

        一个品牌就是一个承诺，反映了该品牌拥有企业所信奉的核心价值。这个核心价值不仅是“诉求”给客户（消费者）的，更重要的是诉求给企业成员的。诉求给客户的，就需要客户去信，而承担兑现组织承诺、促使客户信赖的行为主体，原来是产品，现在更多的是人——企业组织中的员工。企业员工要坚信品牌承诺，在“信”的前提下用心加深与客户交往的信任度，以确保企业行为与客户期待相互印证，达到客户的“信”。因此，“信”成为品牌信仰中非常重要的核心要素

        “品牌信仰建设”是通过理念、形象、组织和外部沟通等方法步骤，让客户通过参与企业文化过程而产生的对品牌的忠诚，进而形成一种消费信仰。

        信息社会让消费者淹没在繁杂的信息洪流中。消费者如何在众多同质的产品或服务中，选择满足其需求的产品或服务？由信息经济衍生的新价值经济认为，品牌的研究不仅要关注消费者能够接受什么样的产品或服务，更应该关注他们的接受方式。因为消费者观念转变了，除了关注产品或服务的具体性能外，更希望与自身价值观相一致的品牌产品打交道。

        同样，新价值经济意味着企业不再根据市场需求表面制定品牌策略，而是依据消费者价值需求调整自己的品牌。品牌价值是企业价值观念的外在集中体现。换言之，品牌蕴含的价值观是企业文化的一部分，它必须与企业的价值观保持一致。这样企业文化藉由品牌的力量，传达给消费者；而消费者会通过品牌传达的一系列价值观念，选择与之一致的企业产品或服务。品牌成为企业和消费者沟通自身价值观的桥梁。

        因此，为提升中国企业的整合竞争优势，企业必须构建清晰、鲜明、个性的文化主张，并致力于内部认知认同和外部认知认同的协调统一，基本达到员工信奉的核心价值观与客户（以及利益相关方）认同的客户及相关方通过体验核心价值坚信企业的品牌承诺

         员工通过履行核心价值兑现企业的品牌承诺
        品牌信仰图1
                   

                         价值观、品牌核心价值的融合和同一。
        我们可以通过图(2)模型说明：

        品牌蕴含的价值观与企业自身价值观保持一致的管理，称之为企业内部价值管理；而使得品牌蕴含的价值观与消费者期望获得的价值观保持一致的管理，称之为企业外部价值管理。在新价值经济中，企业价值观同消费者价值观之间的关联，通过品牌联系在一起。

        围绕企业文化和企业品牌信仰，以及品牌信仰的构建策略，我们提出以下几个关注点：

        企业文化与品牌价值观

        对企业文化的清楚理解是消费者区分不同品牌的基础。所以当两个企业提供相似的品牌实用价值观时，比如肯德基和麦当劳，能够影响消费者的关键之处是不同的服务方式，即情感性价值观。企业文化是独一无二的，它激励着该企业员工独一无二的行为和精神。品牌价值观作为企业文化的外部显现，也使得品牌（特别是公司品牌）在消费者心目中具有了独一无二的特性。

        一、企业文化对品牌价值观定位的作用

        企业文化使不同地区的员工凝聚在一起，并激励员工，通过一致的行为帮助企业产生一种品牌的稳定感。

        员工的行为对品牌的稳定感作用巨大。那些不认可企业价值观的员工，在工作中会有所体现。消费者与之接触，就会感受到品牌所传达的价值观与员工行为表现的不一致，从而影响品牌的稳定性

        企业文化的作用就是让员工的行为一致，让消费者感受统一的价值观，让品牌更加清晰，更具有吸引力。企业文化通过对品牌稳定感的支持，提高了消费者对品牌的信任程度，从而达到对该企业品牌的忠诚信仰。如图(3)：

         企业文化的定位，尤其是其中的价值观定位对品牌特别重要，可以说是品牌价值观定位的基础。因为清晰导向的价值观会指导员工的行为，且在品牌的认识上趋于同向，让品牌价值变得更清晰，并且与企业内部价值观一致。其中的关系可以用图(4)表示：

         企业文化对品牌价值观定位的作用

        这里所讲的企业价值观与品牌价值观的一致性，并不是说企业的价值观就是品牌所要表达的价值观，而是要论述品牌的价值观必须与企业倡导的价值观保持一致，而不是相互矛盾、互不相容。否则，即使员工认可企业的价值观，但对品牌的价值观不理解，甚至抵触，还是会对品牌的稳定性造成影响。

        二、企业文化的适当性分析

        并不是所有的企业文化都适合该企业品牌的价值观定位。因此我们需要对企业文化做适当性地分析和评估。最常见的分析方法如图(5)所示：

        品牌展望和企业文化的影响力分析

                            
 
        通过对品牌的未来展望和分析，对其未来的状况和目标，以及品牌价值观进行比较明确的定位，然后从企业文化着手，分析文化的外化事物、价值观、基本假设等对于品牌的影响作用，并进行比较分析，特别是价值观方面，可以清楚地知道企业文化对于品牌建设是否恰当，抑或阻碍了品牌的建设进程。

         1、基本假设。如果企业高层和员工之间认识不一致，则对品牌的认知和理解从根本上存在分歧，从而不会产生品牌的一致性。

         2、外化事物。它能反映员工对品牌的认识是否一致。观察办公室的装修、摆设和设备，听员工的市场术语，这些能代表员工对品牌的认识水平和态度。比如某家饲料公司的市场销售人员，对那些有比较大养殖规模的农户称为“猪头”、“鸡头”，反映了客户在市场人员心目中的位置轻重。

        3、价值观。为了评价企业的价值观是否与品牌价值观相一致，员工在传播品牌价值观方面非常重要，他们的一言一行都会影响消费者对企业品牌的认知和喜恶。假如他们信奉的价值观与企业价值观存在冲突，则会给品牌的建设工作带来很大的破坏。可以为员工准备一组问卷，上面是对品牌价值观和其他一些价值观的描述，让员工根据重要性进行排序。如果企业文化支持品牌价值观，则大部分员工会把描述品牌特征的价值观排在前面，否则就说明员工并没有认可企业自身的价值观念。思考品牌理性的价值观和那些员工个人认为很重要的价值观之间的区别，能了解支持品牌价值观的企业文化的恰当性。

        如何让企业文化更适合品牌价值观

        当企业价值观与品牌价值观不一致的时候，如何通过企业文化管理强化品牌建设，加固消费者对品牌的忠诚度？特别是当一个企业分散到不同的地区和国家，企业的文化呈现多元化，而非统一性的时候，我们如何去做呢？

        以1997年科林?沙曼接手世界五大会计事务所和咨询公司之一毕马威为例。当时毕马威就面临这样的挑战，他们首先考虑强有力的、振奋人心的价值观具备什么样的特征？结论是，强有力的价值观必须：
经得起时间的考验；与世界上所有的地区公司有关；抓住每个人的兴趣与责任心；适用于各个层次的员工；
毕马威通过图(6)简单却有效的步骤，实现了这一点：

        对现有价值观的审视是围绕毕马威如何取得成功的论题展开的，经过了研讨和交流，确定了新的核心价值观：

        对客户的服务第一；个人主义；技术卓越，专业水平高；完整性。

        这些价值观，无疑是受人尊重的。但问题是有的价值观比如个人主义是双刃剑：个人主义鼓励自主权，但可能会对团队协作产生不利的影响。所以如果价值观在企业中产生了争论，就要进行调整，以达到统一的认识。

        毕马威新价值观的界定，是通过高级经理以及来自世界各地参加毕马威会议的合作伙伴的参与讨论形成的。通过漫长的讨论和总结，最后一致形成了如下的价值观：

        公司坚持与客户共同工作，为客户创造最高价值；公司的员工热情高涨，充分发挥他们的潜力；公司不断地向知识的新领域扩展。

        毕马威还为每一个价值观明确一套行为准则，使员工在工作中参照行为准则调整自己。

        统一品牌和员工的价值观

        很显然，当员工和消费者在品牌价值观方面达成的共识越多，这个品牌成功的可能性就越大，品牌信仰的构建是一种既受消费者影响又被员工引导的活动，企业要通过企业文化管理构建品牌信仰，就必须保证员工的价值观与理想中的品牌价值观相一致。

        一、如何评价员工与品牌价值观的统一性

        对员工参与度的衡量，我们从两个基本方面考虑：第一，理智参与度，它衡量员工意识与企业策略相统一的程度；第二，情感参与度，评价员工实现企业目标的信心和忠心。我们按照员工的参与度把员工分为四类：“拥护者”类型员工是公司的忠实拥护者，理智和情感并举，是非常理想的员工类型；“旁观者”类型员工知道他们需要做什么以及怎么做，但是从感情上并不效忠企业，理解为什么这群员工不效忠的原因，企业就可以采取一定行动进行调整；“盲忠者”类型员工感情上是忠诚企业的，但不知道目标是什么或者如何实现这些目标，对这类员工要增加与他们沟通的机会，并给与一定的指导和帮助；“漠视者”类型员工，既缺乏感情上的效忠，也不理解企业的目标是什么，如果这类员工在企业占较大比例，会给企业带来严重问题。

        二、如何统一员工品牌价值观

        一种观点认为，仅仅告诉员工必须认同并效忠于品牌价值观，并不是激发员工价值观转变的最有效方法，真正的激发行为是让更多的员工参与到价值观管理工作。正如上面的模型的核心观点，员工的参与度是统一品牌和员工价值观的最有效方法。

        简单的操作方法是组织员工进行相关讨论。可以就几个关于品牌价值观的问题，考察员工对品牌价值观的认知程度。比如“你对企业的品牌是怎样理解的？”，“在工作中你是怎样体现对品牌的这种理解？”，“你理想的企业品牌是什么样的状态？”等。

        通过讨论，会使员工的注意力集中到品牌方面。对品牌的有关讨论，要持续定期进行，以观察员工对品牌价值观的理解的变化情况，并给予及时指导。要准确的向员工传达这样的信息：员工也是品牌管理团队的成员，以确保讨论的有效性。

        （本文作者孙兵系北京同心动力企业管理顾问有限公司董事长 张培峰系北京同心动力企业管理顾问有限公司高级咨询师）